Face à la crise du Covid-19, de nombreux trésoriers ont adapté l’organisation de leur équipe et leur stratégie de gestion. Notre équipe a synthétisé ces derniers jours les bonnes pratiques recensées auprès de son réseau, en espérant que cela puisse enrichir certains plans d’action !
Priorité à la liquidité
C’est le sujet principal d’attention du top management.
A ce stade, le sujet est avant tout de monitorer l’évolution du cash et d’affiner les prévisions. Les trésoriers mènent ces analyses en parallèle des process et des outils habituels. Ils échangent plus fréquemment de façon ad hoc avec les filiales principales.
Si cela n’est pas déjà fait, il s’agit également de prioriser l’utilisation des sources de liquidité. Les trésoreries arbitrent entre sortie de placements, émission de NeuCP, tirage sur RCF… Et simulent le coût de ces différentes solutions. Sans cela, impossible d’être suffisamment réactif en cas d’urgence.
Le top management attend des informations en temps réel sur l’évolution de la liquidité et un plan d’action priorisé et chiffré sur l’utilisation des moyens de financement à court terme
Le marché monétaire est gelé pour l’instant. Pour les corporates actifs sur le marché des NeuCP, une modification soudaine des spreads d’émission est à éviter. Certains émetteurs ont relevé ces derniers de parfois plus de 20bps mais sans réel succès. D’une part le marché est attentiste et d’autre part cela engendre de l’inquiétude chez les investisseurs.
En anticipation de potentiels défauts de paiement, certaines DFT ont mis en place une « cellule de crise ». Cette dernière peut faire appel à la comptabilité fournisseurs pour monitorer finement les paiements en attente et alerter si nécessaire.
La fonction paiement est tributaire de la digitalisation
La fonction paiement est très impactée par l’obligation de travail à distance. Nous notons des disparités fortes entre les entreprises ayant digitalisé leur process et celles continuant les virements papier, voire des chèques. Dans ce cas, pour des raisons pratiques ou de sécurité, une astreinte est indispensable pour assurer une continuité de service.
Face à l’illiquidité des marchés, les front office anticipent au maximum leur gestion
La liquidité est faible sur l’ensemble des marchés, voire inexistante, notamment pour les options en devises émergentes.
Les spreads bid/ask sont en augmentation. Cela pousse à étaler au mieux les couvertures et à les repousser au moins jusqu’au mois de juin. Dans la mesure du possible, il peut être judicieux de traiter en avance les expositions les plus sensibles. Des corporates ayant des couvertures bilancielles volumineuses tentent de renouveler leur position par des forward-forward pour éviter de se retrouver « au pied du mur » en J-2 avant les grosses échéances.
Au-delà du bid/ask, les opérateurs intensifient le monitoring des différentiels de taux. Ces derniers génèrent un coût de financement important chez les corporates pratiquant la couverture bilantielle, notamment pour couvrir leurs prêts internes en devises par le biais de FX swap.
Certaines salles de marchés corporates ont déjà structuré des dashboards de crise. Elles y synthétisent des données de marchés et des données spécifiques à leur groupe. On y retrouve des indications diverses : volatilité (VIX), prix de l’action du Groupe vs CAC, monitoring du marché obligataire primaire (NIM GO sur Bloomberg), yield des obligations et swap spreads, CDS des banques core, état du cash…
Une gouvernance claire n’a jamais été aussi cruciale
Pour garder autant de réactivité que possible, plusieurs DFT organisent des calls quotidiens par équipe tous les matins et un call entre managers le matin ou en fin de journée. Cela permet de traiter les sujets opérationnels urgents et de garantir un niveau d’information égal entre les collaborateurs.
DFT et CFO organisent parfois un call quotidien pour traiter des sujets stratégiques aussi bien que RH.
DFT et filiales anticipent et dédient à la gestion de crise les comités de trésorerie qui préexistaient.
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